出演者

各社のROIに関する取り組み 戦略のストーリー性

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鵜澤

今回の調査によると、人的資本経営について多くの企業（82.1%）が取り組みを開始しています。

しかし課題もあり、「投資対効果の測定が困難」（38.2%）が最も多い回答でした。人材投資のリターンを数値化するのは容易ではなく、中長期的な時間もかかります。効果測定をどう捉えるかは、まさに人的資本経営の課題の象徴と言えるでしょう。各社の対応はいかがでしょうか。

藤沢

『インプット→アウトプット→アウトカム』を基本とした一連の流れは実行しているものの、定量化や可視化にまでは及んでいない状況です。

統合報告書には、一人あたりにかかった研修費用や受講者数、時間などの数字を反映しています。ただ、数字だけに限らず、成長ドライバーとなっている事業やビジネスへの人的資本投資について、「どのような時間軸」「どのような効果」「どれくらいの規模」で投資をするのかという情報をストーリー立てて開示をすることも不可欠だと考えています。

例えば当社では、信託ビジネスを強みにしています。しかし信託ビジネスだけではなく、今注力している資産運用ビジネス等に人的資本を投資するなど、経済的利益や社会的利益、環境的利益を意識したメリハリのある投資・戦略ストーリーの構築・実行を意識しています。

足立

テルモでも人的資本経営の推進においては、経営戦略と人事戦略を連動させ、施策の意図や背景をストーリー立てて明確にしていくこと大切だと考えています。

当社では、2022年～2027年までの5年間を対象とする5カ年成長戦略『GS26』を策定しています。『GS26』では、“デバイスからソリューションへ（From Devices to Solutions）”という経営戦略を掲げており、加速する医療のパラダイムシフトに応えるべく社員自身が成長・挑戦していくためのGrowth Mindset（成長思考）に向けて投資を行っています。

投資効果に関しては、やはり当社でも数字だけでは示しづらいと悩んでいる課題です。すぐにリターンを明確化しづらいこともあるため、戦略と意図に沿ったアクションをしていることを多角的に説明できるよう努めています。

後継者・次世代リーダー育成 組織文化とコミュニティの形成

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社員教育・育成に関する課題

鵜澤

日本の経営者とセッションした投資家に話を伺うと、サクセッションプランをグローバル観点で実行しているのか、グループ全体で推進しているのかという問いに応えられないケースも多いと言います。先の「後継者育成計画の開示が進んでいない」「次世代リーダーの発掘・育成に課題を抱えている」という結果も紐づいていると感じますね。

また『サクセッションプラン』とは、一般的に即次期社長に昇任するようなフェーズを指します。しかし今回の調査では、一般管理職の層まで後継者育成に関する問題意識が及んでいると見て取れます。
社員育成について各社の取り組みはいかがでしょうか。

足立

後継者・次世代リーダー育成においては、中長期視点を持ち広範囲の層のことを考え戦略を立てなければならないと考えています。そのため当社では戦略的なグローバルリーダー創出に向けて、3つのレイヤーを設け人材をプールし、育成にあたっています。

①カンパニーの経営ができそうな経営候補層
②中間管理職層
③社会人経験2~7年の若手層

レイヤー間にはネットワークやパイプラインを設け、より強固な組織文化とコミュニティの形成にも取り組んでいます。

藤沢

三井住友トラスト・ホールディングスでは「SuMiTRUST University」と呼ばれる社内大学を設置し、階層別研修に加え、次世代リーダーの育成や信託グループならではの専門人材育に取り組んでいます。なお社内大学の運営にあたっては、産学連携を通じ、いち経営者として通用する人材の育成を念頭にプログラムの充実化も図っています。

また『グローバルリーダー』『ストラテジックリーダー』呼ばれる選抜型の研修も20年程前から設けています。本研修からは役員や主要部署の部長が多数輩出されていることもあり、選抜された社員のモチベーションになっているようです。

データ活用による人材配置 キャリア形成と適材適所の実現

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経営戦略に基づいた外部採用人材の充足状況

鵜澤

「リスキリング」に関しては、言葉の認知が広く浸透したものの、成果や効果を感じられないといった回答が多数を占めるデータも散見されます。言葉だけで終わらず「どのようにして実りある取り組みに昇華していくのか」という点は、各社にとって大きな課題になっているでしょう。

また「中長期視点での人材配置」という課題に対しては、市場やニーズの変化、DX化の加速に伴い事業モデルの転換を求められている企業も多く、事業ポートフォリオを変更する企業も増えています。事業ポートフォリオが変わるということは、人材ポートフォリオ（配置構成）の変更も余儀なくされるでしょう。
アメリカでも深刻な人手不足が問題視されており、ジョブ型雇用にも限界が生じています。今では職能に重点を置いたマッチング(配置)にシフトしている市場変化も起きています。
人材の異動あるい配置に関して、どのように捉えられていますでしょうか。

藤沢

現在は、タレントマネジメントシステムの導入準備を整えている最中です。もちろんシステムの導入が課題を解決に導くわけではありません。ただ配置戦略においては、“何を経験してきたか”が重視されるのではないかと思っています。やはり責任あるポジションを何度も経験した社員は、その分多くの苦労を積み重ねてきたと同時に、胆力や決断力といった経営者に求められる素養が養われています。

若い時から経営者に求められる素養を自然とあるいは意図的に身に付けてもらうプロセスが後継者・次世代リーダー育成には必要であると考えることから、タレントマネジメントシステムでも社員の経験をデータで管理・可視化しながら異動配置のミスマッチが起きない運営を実現していきたいと思っています。

足立

テルモでも、「タレントマーケットプレイス」を導入する予定です。本システムでは、社員が自身のスキルや今後挑戦したい取り組みを入力し、組織側はプロジェクトの概要や運用・推進において必要となるスキル情報を反映します。双方が入力した情報をもとに、AIがマッチングを図るというものです。

これまでのように会社が全てマネジメントコントロールするのではなく、社員に対してもフェアな挑戦環境を設け適材適所への配置をプランニングしていきたいと考えています。

人的資本経営実践についての詳細は「アーカイブ配信」で！

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