出演者

国内の食肉加工業売上1位、食肉市場のシェア約20％

浦

これよりワークスレビューを開催します。本日司会を務めますワークス・ジャパンの浦です。どうぞよろしくお願いします。本日のファシリテーターはHRエグゼクティブコンソーシアム代表・楠田祐先生、ゲストは日本ハム株式会社人事部長・伊瀬知 明生様です。本日のテーマは「日本ハムにおける人的資本を最大化する人財戦略」です。楠田先生、本日のセミナーのポイント解説をお願いいします。

楠田

皆さん日本ハムと聞いて何を思い出しますか。私はシャウエッセンですね。食肉加工業、日本では最大手で売上高は1兆円を超えています。昨年は人的資本経営元年と言われ、大手企業では人事の仕組みを変える試みが多数なされました。人的資本の中で、日本ハムの人事が何を取り組んでいるのか、伊瀬知さんの講演を聞きながら、みんなで議論していきたいと思います。

伊瀬知

日本ハムの伊瀬知です。アジェンダですが、日本ハムグループのビジネス概要と、人事のこれまでの取り組み、それから、人財戦略に基づく今後やっていきたい取り組みです。

まず、ビジネス概要についてです。設立1949年、資本金は約362億円、従業員数は連結で3万人弱、単体で2,239人です。事業としては、食肉加工品および調理食品の製造・販売と食肉の生産・処理・販売、乳製品および水産物の製造・販売です。女性管理職比率は昨年度8.5％、今年度は10.3％まで上がりました。拠点数は世界で500を超えています。売上高は1兆円超、生肉も扱っています。概算ですが、日本人のタンパク質摂取量の約6％は、何らかの形で日本ハムグループが供給させていただいて、国内の食肉加工業界の売り上げ1位です。国内の食肉市場のシェアも、牛・豚・鶏を合わせて20％前後となっています。

伊瀬知

当社は徳島の食肉加工場からスタートしました。時代の要請に応じた商品を提供することで事業領域を拡大してきましたが、2002年の事件を契機に、品質No.1経営を推進しています。企業理念は「わが社は､『食べる喜び』を基本のテーマとし､時代を画する文化を創造し､社会に貢献する。」「わが社は、従業員が真の幸せと生き甲斐を求める場として存在する。」の二つです。二つ目のところは、従業員エンゲージメントに当てはまることですが、会社があなたを幸せにするとは、どこにも書いていません。会社は幸せを求める場を提供しますが、主役はあなたですよ、という意味を込めています。人事としては、この点を従業員によく説明しています。

伊瀬知

3年前に2030年のありたい姿として「タンパク質を、もっと自由に。」を掲げる「Vision2030」を策定しました。そして、タンパク質の安定調達・供給、食の多様化と健康への対応、持続可能な地球環境への貢献、食やスポーツを通じた地域・社会との共創共栄、従業員の成長と多様性の尊重といった5つのマテリアリティを「Vision2030」実現に向けて解決すべき社会課題と位置づけました。中期経営計画2023は今年最終年度ですが、企業価値の最大化のために、事業戦略、サスティナビリティ戦略があり、それをDX戦略で下支えしていこうという考え方です。今年、北海道の北広島市に新しくHOKKAIDO BALLPARK F VILLAGEを開業しました。地域との共創共栄の一つです。ぜひ一度、足を運んでいただければと思います。

タレントマネジメントシステムで次世代経営者育成

伊瀬知

人事のこれまでの取り組みについて。先ほどお話した事件が転換点で、そこから風土改革の取り組みを始めています。
2004年頃、それまで単体で行っていた管理職への昇格アセスメントをグループ企業へ展開しました。2005年には、年功序列的要素ではなく役割を重視する役割等級を置いています。 今でいうジョブ型の前段階みたいなものです。2005年には、女性ビジネスリーダー研修という女性活躍支援も始めました。女性の社外取締役から、「あなたたちが売っている物を、どなたが買ってくださっていると思っているのか」と叱責されたことが契機となりました。当時、日本ハムには役員にも管理職にも女性がほとんどいなかったのです。そこで女性活躍支援として選抜型研修を始めましたが、そもそも後に続く母集団形成に大きな課題があることがわかりました。もちろん当時も総合職として活躍を希望する女性は相当数入社してきてくれていましたが、その後結婚・出産・育児を機に辞める人も多かったからです。そこで、長時間労働の見直し、育児休業制度の整備などに取り組むことになりました。

伊瀬知

その他にタレントマネジメントとして次世代経営者育成に取り組んでいます。人財アセスメントで光っている人の中から選抜型研修を受けてもらう仕組みです。それを各階層で実施していて、他に360度評価や役員面談をしています。次世代経営者の候補者は離脱や再加入があり、何度でもチャレンジできる制度です。また、経営者に求められる5要件「誠実、献身、熟慮、挑戦、共感」を社内で議論して作りました。

個の成長と組織の成長で人的資本の最大化を図る

伊瀬知

次に人事制度改革についてです。2021年に制度を改革しました。基本的な認識として、採用、教育・育成、評価・処遇、異動・配置といったPDCAのサイクルがあり、そのベースメントとして、健康や人権を含む働き方改革があると考えています。そのうえで、社会環境、労働環境、個人の変化などを考え合わせて課題を整理した結果、「挑戦と成長の実感」、「能力と役割に見合った処遇」、「キャリア自律」の3点を人事改革の方向性のキーワードとしました。2点目の「能力と役割に見合った処遇」は、年功序列の見直しを意味します。3点目の「キャリア自律」は、キャリアは会社から与えられるものではなく自ら築いていくものであり、すなわち育成においても従来のような全員一律の集合研修を主体とするものではなく、意欲のある人にはその成長支援として学ぶ機会を提供していきます、という考え方です。

伊瀬知

今後の取り組みですが、人的資本の最大化には個の成長と組織の成長が必要で、それを下支えするものとして、ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンがあると考えています。人的資本の最大化を通じて、従業員エンゲージメントの向上と価値創造・イノベーションの創出を目指しています。

伊瀬知

個の成長は、キャリア自律支援を通して、自らの成長ストーリーを描いてくださいということです。年1回のキャリア面談、30歳、40歳、50歳、55歳の前年にキャリアプランセミナー、55歳では個別面談を実施しています。ほかに、挑戦の奨励・浸透の仕組みを作ったり、リスキリングの支援をしたりしていこうとしています。互いに成長を高め合うため、キャリア面談の実施、キャリア相談窓口の開設、社内アセッサー（人事評価を行う人のこと）の養成にも取り組んでいます。

伊瀬知

組織の成長については、価値創造力を強化していこうとしています。そのためには、人財マネジメントサイクルの採用、教育・育成、評価・処遇、異動・配置というPDCAをきちんと回していくこととが重要です。また、リーダーシップの開発のために、先に触れた次世代経営者育成や、マネジメント力強化、専門性人財の育成も重要だと考えています。
ダイバーシティ・エクイティ＆インクルーションについて。多様なキャリア・働き方を選べること、多様な個を活かすことが大切で、女性活躍支援やキャリア採用にも取り組んでいます。さらに心理的安全性を実感できるようにするために、健康経営の実践・実現に取り組んでいます。KPIとして、総労働時間1,870時間、時間外労働時間200時間を定めています。ほかに、女性管理職比率は20％以上、障がい者雇用比率2.3％以上、健康診断再検査率100％、喫煙率12％、ストレスチェック受検率100％をKPIとしています（数値は国内対象で2030年の目標値）。

定期異動もキャリア自律の視点が必要

浦

続いてトークセッションに入ります。

楠田

日本ハム本社採用で入った新入社員 を30代前半から、グループ会社の執行役ぐらいのミッションにつかせるというストレッチアサインメントをして成長を促すことをお奨めします。グループ会社は何社くらいあるのですか。

伊瀬知

約80社です。会社の規模はそれぞれです。100人に満たないところもあります。

楠田

平成生まれで学生時代に起業し、従業員1,000人規模の会社を経営している人はたくさんいます。人間の成長の可能性は無限大だと人事は考えるべきです。そうすれば、もう30代、40代の節目のキャリア研修は不要になる。その代わり、グループ会社の執行役となった30代の人には、本社の役員がメンターになって、ワンオンワンなどを通してサポートするといい。ビジネススクールに行くよりずっと成長が早い。

伊瀬知

その通りだと思います。

楠田

日本ハムさんは、早くから女性活躍に対する取り組みを進めていましたが、辞める人も多いなら、自社での再雇用を進めるのもよい方法ですよ。

伊瀬知

じつはキャリアリターン制度を最近始めました。

楠田

再雇用も可能だよとアナウンスするだけでなく、キャリア採用の仕事の一つとして取り組むことが大切。新しい人をキャリア採用するより、はるかに効率がいい。

伊瀬知

戻りたい人に、うまく声をかけられるか、という点に難しさを感じています。

楠田

外資系の日本法人のなかには、相手が優秀だと感じたら、「採用人数の関係で今は採用できないが、ポジションが空いたら連絡するので、3年ほど他社で働いてきてください」と声をかけることがあるそうです。こういう手法をリクルーティングではなく、タレントアクイジションと呼びます。ところで、日本ハムさん、定期異動はありますか。

伊瀬知

毎年、年度末の3月に実施しています。

楠田

定期異動をするなら、異動先の仕事についてきちんと説明することが大切です。日本企業では、これを怠る会社が少なくありません。成長している会社は、異動先での仕事の中身、質と量をきちんと説明しています。異動はあくまでストレッチアサインメントのためのもので、キャリア自律を促すものでなければなりません。成長できなかったら、いったん戻って再挑戦すればよいのです。人的資本を最大化する経営を目指すなら、定期異動もそのように考える必要があります。

楠田

また、戦略人事と人的資本の違いについて触れておきます。戦略人事はある目的を達成するために人事は何で貢献しますか、という話。一方、人的資本とは、人的負債を作らないように、すべての社員を取り残さないという考え方。そのために、テクノロジーを使ったり、メンターやワンオンワンといった仕組みを使ったりします。ストレッチアサインメントも人的資本を最大化するための手法の一つです。

伊瀬知

全社員を取り残さないとなると、フィールドが広いですね。

楠田

日本企業は2000年代から一部の人だけ選抜して研修をしたり、MBAを取らせたりしてきました。でも20年たって企業はよくならなかった。それは、選抜されなかった人が意欲を失ったからです。働かないというより、“働いている風”の人が増えた。学習院大学経済学部教授の守島基博さんが『全員戦力化 戦略人材不足と組織力開発』（日本経済新聞出版）という本を書いているので、興味のある方はご一読いただければと思います。

挑戦の風土醸成にストレッチアサインメントを活用

浦

視聴者の方からの質問です。「若いうちにチャレンジさせる風土を作ることが重要だと思いますが、ファーストペンギンを作り出すために、何か考えはありますか」。

伊瀬知

各部門で、何かの挑戦をした人を表彰し、社長を囲む食事会を開くという取り組みを始めています。

楠田

表彰だけでなく、キャリア形成と関わる形の施策だともっといいかもしれません。

伊瀬知

異動も含めてストレッチアサインメントに該当することをやっています。

楠田

いいですね、それはぜひやっていただきたいと思いますね。

伊瀬知

ただ、優秀な人を上司が手放したがらないという問題があります。

楠田

タレントレビューを採り入れるといいですよ。他の事業長の前で 自分の部下のプレゼンをし、異動して優秀な成績だったら、送り出した上司の実績にするという仕組み。

伊瀬知

いいヒントをいただきました。

浦

次の質問です。「管理職候補の選抜法について教えてください」とのことです。

伊瀬知

選抜型研修へのアサインは、部門に任せています。各選抜研修の半分くらいは、グループ会社から来ています。

浦

「製造現場の人にも、キャリア自律を促していますか」というご質問です。

伊瀬知

企画系だからとか、製造系だからということでの区別はしていません。

浦

最後にお二方から視聴者の皆さんへメッセージをお願いします。

伊瀬知

今日はありがとうございました。今日お話した内容は、ほとんど道半ばです。皆様のご支援もいただきながら、取り組んでいきたいと思います。

楠田

人事の仕事は、自社だけで議論していていると出口が見えにくいので、異業種の人事との交流が極めて重要になってきていると思います。社内だけでなく社外でも通用する人事を目指していただければと思っています。

浦

では、これにて終了とさせていただきます。ご視聴ありがとうございました。